Tomasz Deptuła
Historia wojen uczy jednej rzeczy szybciej niż akademie sztabowe: plan operacyjny jest dokumentem tymczasowym, który traci aktualność w momencie wydania pierwszego rozkazu. Dzisiejsze doświadczenia z wojny przeciw Iranowi tylko to potwierdzają.
Gdy 28 lutego 2026 r. rozpoczęły się wspólne uderzenia USA i Izraela, w Waszyngtonie i Tel Awiwie liczono, że po eliminacji części kierownictwa i serii nalotów reżim w Teheranie zacznie się chwiać, a może nawet runie pod naciskiem ulicy. Tymczasem po kilku tygodniach walk obraz jest znacznie mniej spektakularny: irańskie państwo jest osłabione, lecz nie rozpadło się i nie nastąpił szybki upadek władzy. Wojna, która miała być chirurgiczna i krótka, zamieniła się w konflikt o niejasnym finale, z rosnącymi kosztami politycznymi i energetycznymi.
To właśnie jest klasyczna „friction” Carla von Clausewitza w wersji z XXI wieku. Pruski teoretyk wojny, określał „tarcie” jako czynnik, który sprawia, że to, co na papierze wydaje się proste, w rzeczywistości jest niezwykle trudne. To suma drobnych, nieprzewidzianych okoliczności, pomyłek, pogody, awarii sprzętu czy strachu, które utrudniają realizację planów. Choć dziś dysponujemy zaawansowaną technologią, sztuczną inteligencją i dronami, nie wyeliminowało to nieprzewidywalności. Wręcz przeciwnie – nowoczesna technologia wprowadza nowe rodzaje „friction”: cyberataki, zagłuszanie sygnału GPS, błędy w oprogramowaniu, przeciążenie informacyjne itd. W ten sposób, pomimo nowoczesnych narzędzi, chaos, błędy i nieprzewidziane zdarzenia nadal paraliżują plany, udowadniając, że wojna (lub zarządzanie kryzysowe) w praktyce zawsze różni się od teorii.
I tym razem plan zakładał określoną reakcję przeciwnika i społeczeństwa, ale przeciwnik nie przeczytał zachodnich scenariuszy. Irańczycy nie wyszli masowo na ulice, bo bombardowane społeczeństwa rzadko zachowują się jak statyści w geopolitycznym teatrze. Można zniszczyć cele, a mimo to nie osiągnąć celu wojny, bo przewaga technologiczna automatycznie przekłada się na przewagę polityczną. Można wygrać pierwszą fazę operacji i jednocześnie przegrać jej sens strategiczny. Dzisiejsza wojna z Iranem pokazuje więc nie tyle siłę planowania, ile granice planowania.
Nie jest to zresztą nic nowego. W 1944 r. operacja Market Garden miała otworzyć aliantom drogę przez Holandię i przyspieszyć koniec wojny. Zamiast błyskotliwego przełamania przyszła klęska pod Arnhem, niedoszacowanie sił niemieckich i kosztowna porażka.
Jeszcze bardziej symboliczna była operacja Eagle Claw, czyli amerykańska próba odbicia zakładników w Iranie w 1980 r. Plan był skrajnie złożony, wieloetapowy i zależny od perfekcyjnego działania wielu elementów naraz. W praktyce wystarczyły awarie śmigłowców, burza piaskowa i chaos na pustynnym punkcie przerzutowym, aby misję przerwać; finałem była katastrofa, w której zginęło ośmiu żołnierzy. Co ciekawe, w wyniku tej klęski przeprowadzono później reformy dowodzenia i współdziałania sił zbrojnych USA. Porażka bywa bowiem brutalnym, ale skutecznym nauczycielem.
Inny przykład to niemiecka operacja Michael z 1918 r. Początkowo ofensywa wyglądała na sukces: front pękał, alianci cofali się, a Niemcy odzyskiwali inicjatywę. Jednak wojska wyszły za daleko przed własną logistykę i artylerię. Taktyczny triumf zaczął pożerać sam siebie i Niemcy przegrały całą wojnę. To samo widzieliśmy w rosyjskiej inwazji na Ukrainę w 2022 r.: plan szybkiego obalenia władz w Kijowie rozbił się o opór przeciwnika, słabą logistykę i błędne założenia polityczne. Wojna miała trwać dni, trwa już lata.
Z perspektywy rynków najgroźniejsze nie są jednak same bomby, lecz skutki uboczne wojny. Cieśnina Ormuz pozostaje najważniejszym wąskim gardłem światowej energetyki. W 2024 r. przepływało przez nią średnio ok. 20 mln baryłek ropy dziennie, czyli około 20 proc. globalnej konsumpcji paliw płynnych, a także około 20 proc. światowego handlu LNG. To oznacza, że blokada Ormuzu byłaby nie regionalnym incydentem, lecz globalnym szokiem cenowym.
Co więc robić, by nie dopuścić do globalnego kryzysu energetycznego? Po pierwsze, natychmiast używać rezerw strategicznych, co nie rozwiązuje problemu, ale kupuje czas. I to zrobiono. Po drugie, trzeba przywrócić bezpieczeństwo żeglugi, bo bez ochrony statków i realnych gwarancji dla armatorów sam szlak pozostanie martwy nawet bez formalnej blokady. Po trzecie, należy maksymalnie wykorzystać infrastrukturę omijającą Ormuz: Arabia Saudyjska i ZEA mają łącznie około 2,6 mln baryłek dziennie dostępnej przepustowości rurociągowej, którą można użyć do obejścia cieśniny.
Po czwarte i chyba najtrudniejsze, Ameryka, Europa i Azja muszą równolegle grać po stronie popytu: oszczędzanie paliw, czasowe ograniczenia zużycia w najbardziej energochłonnych sektorach, przejściowe zwiększenie importu spoza Zatoki, szybsze zakupy LNG z alternatywnych kierunków i awaryjne przełączenia w elektroenergetyce. Po piąte wreszcie, dyplomacja musi być traktowana nie jako oznaka słabości, lecz jako element bezpieczeństwa energetycznego. Każdy dzień walk wokół Ormuzu to nie tylko problem wojskowy, ale rachunek wystawiany całemu światu: rafineriom, liniom lotniczym, przemysłowi, rolnictwu i konsumentom.
Wojna z Iranem przypomina więc o prawdzie starej jak sama wojna: operacje wojskowe prawie nigdy nie kończą się tam, gdzie pokazywały strzałki na mapach sztabowych. Problem polega na tym, że politycy ciągle wierzą, że tym razem będzie inaczej. A na rynku energii cena takiej wiary bywa liczona nie w punktach poparcia, lecz w dolarach za baryłkę i wskaźnikach wzrostu gospodarczego.
Tomasz Deptuła
Dziennikarz, publicysta, ekspert ds. komunikacji społecznej. Przez ponad 25 lat korespondent polskich mediów w Nowym Jorku i redaktor “Nowego Dziennika”.
